安徽YS县人民医院
提供者:管理员
发布时间:2015-03-25 12:00
关于东旦“大中型医院绩效考核与营运管理系统”的理解

 

摘要: 一年多来,随着软硬件环境的改善,业务收入(不含药品、材料)增长80%,,人员规模由600人增加到1000人,人均绩效奖金增工50%,个别科主任的奖金超过10000万,药品比例、次均费用等患者指标明显下降,取得显著的经济效益和社会效益,实现了医院与个人的和谐发展

项目开发背景

YS县人民医院是安徽省公立医院改革试占医院,现床位1500张,员工1000人。2013年前,该医院仍实行收支结余激励和二次分配模式,即医疗、医技科室的奖金按核算业务收入的一定比例计提、行政后勤部门的奖金取各业务科室的平均值。随着人民群众对医疗服务质量的要求越来越高,以及新一轮医改的深入,传统的医院绩效管理模式越来越不适应:

1) 考核内容单一,不符合新医改精神。以收支结余考核为主,按比例核算奖金,医疗质量、护理质量等专项考核以扣分和扣奖金为辅,没有将药品占比、基本药物使用 率、治愈好转率等患者核心指标,以及门诊、住院、手术、检查等工作量指标纳入考核范围,不符合新医改精神,不能保证医院可持续发展。

2)考核过程不透明、不公正。由于收入结余核算非常复杂,不能很好处理医技之间、成熟科室与新兴科室之间的关系,人工干预情况比较多。加上缺乏查询、分析、验证机制,各科室、部门的认可度低。

3)考核管理力度不大。由于医务、护理、院感等部门的专项考核结果直接扣奖金,考核部门的压力比较大,往往不敢扣分兑现,导致违反医疗常规、医风医风的情况时有发生。

4)缺乏部门绩效考核机制。没有专门的行政后勤部门考核办法,往往是单纯地拿平均奖,干好干坏一个样,一线科室的意见比较大。

分配体系改革

针对以上问题,我们重新设计了绩效工资分配方案,力求精细化管理、落实责任制,强化激励性。

1)奖金总额管理。我们将全院绩效工资划分为绩效奖金、医疗任务补贴、夜班补贴等多个工资科目,进行分别预算和核算。医疗任务补贴、夜班补贴等科目进行一次分配,直接核算、发放到个人,绩效奖金进行二次分配。全院奖金总额采取按基准年预算方式,根据编制系数分配到各部门,不但总额可控,而且避免当月计提奖金总额计算复杂、各部门的奖金不可预基,受其他部门奖金影响等问题。

2)部门绩效工资。创造性地将临床科室的医疗组、护理组进行分别考核和奖金核算,避免将药品比例等指标扣分的影响强加了护理部门及人员。部门绩效奖金与部门奖金基数、月度综合绩效分数直接挂钩。计算公式为:部门月度奖金=部门奖金基数×当月的绩效分数÷100部门奖金基数根据全院奖金总额、各部门编制岗位系数等确定。各部门的奖金基数相对固定,唯一变化的是综合绩效,简单、直接、激励性强。院领导及绩效办可根据发展需要,调整绩效考核指标权重、目标值、计分方法进行管控,落实发展战略及上级要求。新设部门、不挣部门均可结合其发展阶段和业务特点设置不同的绩效指标和目标值,适应各类部门。通过定岗定编可以比较好地平衡医护之比、医技之间、临床与后勤之间的分配比例关系。

3)个人绩效工资。个人绩效工资由三部分组成。一是绩效奖金、二是夜班费、三是医疗任务补贴。其中夜班费、医疗任务补贴根据全院统一标准直接核算到个人。个人绩效奖金采取二次分配办法,与个人的岗位系数、综合绩效分数、科室奖金挂钩。计算公式为:某个人月度奖金=科室月度奖金×个人分配系数。个人分配系数=科室月度奖金÷∑(个人岗位系数×个人月度绩效分数)。直接分配核算到人,有效避免传统由科主任二次分配不规范、不合理导致的问题。一线员工可直接查看个人奖金及分配办法,通过公开促公平、公正,真正调动一线人员的积极性。

考核体系改革

为强化医院运营管理,满足绩效工资分配的需要,我们设计了采取三级考核管理体系。

1)医院绩效评估。医院绩效评估的目的是与院领导个人绩效、行政后勤部门绩效挂钩。一级指标根据新医改精神确定,分为工作效率、服务质量、管理效能三类。二级指标按照平衡记分卡思想设计,财务类指标包括狭义收入(不含药品、材料、血浆等收费)、广义收入(包括所有收入),患者类指标包括药材占比、基本药物使用率、抗菌素使用率、平均住院日等。流程指标包括门诊人次、出院人次、总病位使用日、手术人次等工作量指标。工作效率类指标采取100分考核,的目标值依据基准年的月平均值确定相应的奖金总额也依据基准年的月奖金总额确定),患者类、质量类指标采取扣分制,目标值根据等级医院要求或上级部门要求确定

2部门绩效评估。医院绩效评估的目的是与部门绩效奖金及个人综合绩效挂钩。医疗部门、护理部门考核指标按照平衡记分卡思想设计,财务类指标包括狭义收入(不含药品、材料、血浆等收费)、广义收入(包括所有收入),患者类指标包括药材占比、基本药物使用率、抗菌素使用率、平均住院日等。流程指标包括门诊人次、出院人次、总病位使用日、手术人次等工作量指标。学习成长类指标主要包括医德医风考核积分、医疗质量考核积分、护理质量考核积分等。确保门诊量、手术量、住院病人量与业务收入同步增长,避免大处方,激励性、导向性更强。医技部门主要考核与本部门相关的工作量指标、财务指标、质量指标;行政后勤部门主要考核与本部门相关的医院绩效指标或直接与医院综合绩效挂钩。各类指标的目标值依据基准年的月平均值确定,并根据同类部门的平均值进行修正

3个人绩效评估。医院绩效评估的目的是与个人绩效奖金挂钩个人绩效评估的主要内容包括业务工作量、出勤工作量、所在部门绩效等工作效率(效果)指标,工作效率方面指标实行100分制质量指标全部采取扣分制,具体考核指标与本部门的考核指标基本相同。科主任、副主任、技术人员各项工作效率指标的权重各不相同,如所在部门绩效的权重在科主任、副主任、技术人员100分制的权重分别为80%40%20%。个人绩效全面考虑出勤(投入)与服务量(产出)的关系,个人努力与团队合作的关系,更加全面、合理。

运营管理改革

为支持绩效考核、奖金分配的需要,我们重新设计、开发了收入、成本、医务、护理、院感、质控、人事等营运管理方案及相应的管理信息系统为每个职能部门、科室(部门)负责人及每个员工均设置有工作站相关人员登录后可按权限进行考核、核算、分析和查询。

1)经济核算部门。可完成广义收入、狭义收入、技术收入、责任成本、全成本、可控成本的核算公式设置、核算参数设置、核算结果分析等功能。

2)医务、护理、院感、质控等部门可按权限设定本职能领域的考核标准、对各部门、人员进行随时考核登记,软件自动统计汇总,并将专项考核结果费用到综合绩效评估方案中。

3)绩效管理部门,可完成部门编制、部门绩效评估方案设置(包括绩效指标、指标权重、目标值等)、部门奖金分配方案设置等操作,软件自动计算后进行对比分析,对绩效评估方案进行分析、改进。

4人事管理部门。可完成定岗定编、人员信息维护、业绩档案档案、绩效方案设置、奖金方案调整等操作。并对各级各类人员的绩效评估得分、奖金分配结果进行对比分析、改进。

5)业务管理部门。医疗、护理、医技部门负责人可针对本部门内人员完成出勤排班登记、医德医风考核、医疗(护理)质量考核、科内工作量积分考核等操作,并查询与本部门及人员相关的考核标准、考核通报、奖金报表,直到原始考核记录、工作记录。

6)普通人员。可查看与本人相关的考核标准、考核通报、奖金报表。并进行分析、追溯,直到原始考核记录、工作记录。

项目实施效果

20133月开始,该医院实行绩效工资体系改革,并开发相应的绩效管理信息系统。20137月,随着新医院(北区)的投入使用,新型绩效管理体系及信息系统正式上线运行。一年多来,随着软硬件环境的改善,业务收入(不含药品、材料)增长80%,,人员规模由600人增加到1000人,人均绩效奖金增工80%,个别科主任的奖金超过10000万,药品比例、次均费用等患者指标明显下降,取得显著的经济效益和社会效益,实现了医院与个人的和谐发展。

该系统的主要特别是:(1)智能化程度高。每个部门、人员的绩效数据、考核得分、核算奖金每天晚上自动计算、更新。相关数据直接从HISLISPACS等业务系统及相关功能模块中采集,无须人工汇总核算,月底关帐后即可直接将奖金发放到个人。(2)准确性好。各类数据均可量化、分析、追溯。各类指标、数据不仅可横向、纵向对比分析,而且可查看计算公式,直至原则台帐、就诊记录、出院记录。3)可扩展性强。无论是考核标准、核算方案、统计汇总方案还是奖金分配方案均可根据需要调整维护,不需更改程序和技术人员参与。支持常见的预算管理、目标考核方法,适用于不同模式的绩效管理体系。(4操作简便快捷。基于B/S结构开发,只需通过网页即可操作,无需安装客户端,除系统管理员外,一般只需点击操作;支持多次考核累计、自动冲帐调整、考核记录退档等操作,确保基础数据准确;提供图表分析工具,可针对各类指标进行同类分析、对比分析、结合分析;提供业绩档案,可按考核对象查看其历年、历月的统计报表和考核记录,并进行钻取和反查。

 

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